TESIS DEL MASTER RRHH

UNIVERSIDAD DE SALAMANCA

UNIVERSIDAD VIRIATO DE ZAMORA
2006-2007





ADAPTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA “EFQM” A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS



PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO:

“MASTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS”



Alumna:
Geosette Isabel Antezana Martínez

Profesor Guía/:
Jorge Conde

Octubre, 2007
Salamanca-España







AGRADECIMIENTOS





A la Fundación Simón I. Patiño que me otorgó la beca para realizar estudios de Post Grado en Salamanca-España durante la gestión 2006-2007. Al director del Master en Dirección Estratégica de RRHH, Jorge Conde por las orientaciones y facilidades otorgadas en la ejecución y desarrollo del proyecto. A mi familia, por estar siempre apoyándome.







Geosette Isabel





INDICE


INTRODUCCIÓN. 4

CAPITULO I. MARCO TEORICO. 7

1. CALIDAD TOTAL 7
1.1. Fundamentos De Calidad Total - Excelencia. 8

2. MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA. 12
2.1. Modelo Deming. 13
2.2. Modelo Malcolm Baldrige. 13
2.3. Modelo Iberoamericano De Excelencia En La Gestión. 14

3. MODELO EFQM. 16
3.1. Fundación Europea Gestión De La Calidad EFQM. 16
3.2. Introducción Al Modelo EFQM. 17
3.3. Descripción y Contenido Del Modelo. 18
3.3.1. Desarrollo de los Criterios 18
3.3.2. La Autoevaluación como Herramienta de Mejora Continua (Evaluación Y Puntuación) 29
3.3.2.1. Herramienta de Puntuación: Hoja RADAR para la autoevaluación 30

CAPITULO II. ESTRUCTURA GENERAL DEL SISTEMA EDUCATIVO BOLIVIANO. 34

1. INTRODUCCIÓN. 34
2. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL SISTEMA EDUCATIVO BOLIVIANO. 35
3. ORGANIZACIÓN EDUCATIVA BOLIVIANA. NIVELES Y MODALIDADES. 37
4. LAS CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA EDUCATIVO: OBJETIVOS GENERALES. 41
4.1. Evaluación del Programa de Reforma Educativa, 2004. 42
5. CALIDAD EN LA EDUCACIÓN BOLIVIANA. 44


CAPITULO III. PROPUESTA DE ADAPTACION DEL MODELO EFQM A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS DE PRIMARIA Y SECUNDARIA. 47

1. PROPUESTA DEL MODELO: OBJETIVOS Y VENTAJAS………………………………………47
2. MODELO EFQM ADAPTADO A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS. 48
2.1. Adaptación y Desarrollo de Criterios y Sub-criterios 48
2.2. La Autoevaluación en Centros Educativos bolivianos 76
2.2.1. Descripción General De La Autoevaluación. 76
2.2.1.1.Propuesta Autoevaluación mediante cuestionario. 77
2.2.1.2.Propuesta de cuestionario mediante formulario. 85
3. PROPUESTA DE IMPLANTACION DE LA ADAPTACIÓN DEL MODELO EFQM A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS. 91
3.1.Descripción del proceso de implantación. 91

CONCLUSIONES. ¡Error! Marcador no definido.

BIBLIOGRAFIA
























INTRODUCCIÓN

Una de las tareas prioritarias en Bolivia es mejorar la calidad educativa, que desde 1994, cuando se implementa una nueva Reforma Educativa, comenzó a ser la educación un tema crucial en la agenda pública. En la actualidad, los centros educativos bolivianos de primaria y secundaria necesitan incorporar modelos de excelencia y calidad que les permitan evaluarse y optimizar los procesos de gestión. Un modelo de excelencia muy eficaz, sólido y consistente que tuve la oportunidad de conocer y manejar en las prácticas que realicé en la Facultad de Psicología de la Universidad de Salamanca, fue el EFQM, mismo que es utilizado para llevar a cabo el desarrollo de procesos de excelencia. En el año 2004, la Facultad obtuvo uno de los sellos de calidad y en la actualidad va hacia el logro de obtener un nuevo sello.

En este proyecto se podrá apreciar la adaptación del Modelo Europeo de Calidad EFQM a centros educativos de primaria y secundaria, bolivianos; una de las grandes ventajas del Modelo EFQM es su flexibilidad, puede acomodarse a cualquier institución u organización. Me interesa que los centros educativos bolivianos cuenten con modelo flexible de medición de calidad para que realicen diagnósticos y propuestas de mejora para sus procesos productivos.

Propongo que centros educativos bolivianos de primaria y secundaria, sean capaces de aplicar esta adaptación para autoevaluarse y alcanzar la calidad y excelencia en sus gestiones. La justificación del proyecto tiene relación con que estos centros dispongan de un modelo sencillo y práctico, para que mejoren de manera eficiente la calidad de sus procesos.
El presente proyecto consta de 3 capítulos. En el primer capitulo se desarrolla toda la fundamentación teórica, relacionada con la calidad total, los modelos de gestión de calidad total- excelencia como por ejemplo los modelos Deming, Malcolm Baldrige, el Iberoamericano de excelencia en la gestión y por último se dedica un apartado especial al Modelo EFQM.
En el segundo capitulo, se hace el desarrollo de la estructura general del sistema educativo boliviano, que se ha subdividido en apartados relacionados con los principios fundamentales del sistema educativo bolivianos, su organización, objetivos y la calidad.

En el tercer y último capitulo realizo la propuesta de adaptación del Modelo EFQM a centros educativos bolivianos de primaria y secundaria. En este capitulo además de desarrollar la propuesta de adaptación, realizo una descripción para implementar el mismo a centros educativos bolivianos.

La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte de equipos de Centros Educativos u otras instituciones permitirá a éstos el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
En definitiva, la presente propuesta tiene como objetivo ayudar a centros educativos de primaria y secundaria (y a cualquier otra organización o empresa) a conocerse mejor a sí mismas y en consecuencia a mejorar su funcionamiento.








CAPITULO I
MARCO TEORICO

1. CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. (Gonzales Carlos, Grandade. Prodigy.net.mx)

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La Calidad Total es un sistema de gestión que abarca todas las actividades y a todas las relaciones tanto internas como externas de la organización, poniendo especial énfasis en la satisfacción de los clientes y en la mejora continua del sistema de organización.
1.1. Fundamentos De Calidad Total - Excelencia
Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés. Si alcanzar resultados sobresalientes es difícil, más difícil aún resulta sostenerlos en un mundo caracterizado por una competitividad global creciente, rapidez de innovación tecnológica, procesos de trabajo en cambio continuo y movimiento frecuente en las economías, en las sociedades y en los clientes.
El enfoque de gestión que conduce a una excelencia sostenida para cualquier tipo de empresa u organización se basa en ocho conceptos fundamentales:
a) Orientación hacia los resultados
b) Orientación al cliente
c) Liderazgo y coherencia en los objetivos
d) Gestión por procesos y hechos
e) Desarrollo e implicación de las personas
f) Aprendizaje, Innovación & Mejora continua
g) Desarrollo de Alianzas
h) Responsabilidad Social
a) Orientación hacia los resultados

La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).
Beneficios significativos:
Añadir valor para todos los grupos de interés.
Éxito sostenido a largo plazo.
Relaciones mutuamente beneficiosas.
Existencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores más importantes, para todos los grupos de interés.
b) Orientación al cliente
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Beneficios significativos:
Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente.
Éxito a largo plazo.
c) Liderazgo y coherencia en los objetivos
El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
Beneficios significativos:
Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas.
Clara sensación de liderazgo.
Respeto a la fuerza del mercado.
Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemático.
d) Gestión por procesos y hechos
Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
Beneficios significativos:
Orientación hacia los resultados deseados.
Optimización del empleo de las personas y los recursos.
Coherencia en los resultados y control de la variabilidad.
Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo estratégico.
e) Desarrollo e implicación de las personas
El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Beneficios significativos:
Máxima participación, actitud positiva y motivación.
Buena contratación y retención en la empresa.
El conocimiento se comparte de manera eficaz.
Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.
f) Aprendizaje, Innovación y Mejora Continua
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Beneficios significativos:
Agilidad de la organización.
Reducción de costes.
Identificación de oportunidades.
Optimización del rendimiento.
Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de todas las personas de la organización.
g) Desarrollo de Alianzas
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
Beneficios significativos:
Capacidad para crear valor para ambas partes.
Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas.
Sinergia en cuanto a recursos y costes.
h) Responsabilidad Social
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Beneficios significativos:
Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización.
Conocimiento del público, seguridad y confianza.
Las organizaciones pasan por diferentes etapas en el camino hacia la Excelencia Empresarial, encontrándose en diferentes fases con relación a cada uno de los 8 conceptos en los que se fundamenta la Excelencia de una Organización.

En el siguiente apartado se describen los Modelos de Gestión de Calidad Total – Excelencia:
• Modelo Deming (1951, Japón). • Modelo Malcolm Baldrige (1987, EEUU).• Modelo EFQM (1988, Europa).• Modelo Iberoamericano de Excelencia (1998, Iberoamérica).
Cabe señalar que se dedicará un capitulo entero del presente proyecto para el desarrollo del Modelo EFQM, por ser la base fundamental para la adaptación del mismo a Centros Educativos bolivianos.
2. MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA

Cada vez más empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestión empresarial (sistemas ISO) tomando como referencia los principios o fundamentos de la Excelencia desarrollados en el apartado anterior.
En definitiva las organizaciones que utilizan alguno de los modelos y/o sistemas lo hacen porque en cierto sentido persiguen la eficiencia en sus procesos y el alcance y sostenibilidad de resultados en el tiempo. Asimismo Hernandez, T. 2001, sostiene que las organizaciones buscan:
· Orientar la gestión a la Satisfacción del Cliente.
· Situar la Calidad como objetivo prioritario.
· Mejorar Continuamente los procesos de la empresa.
· Fomentar la participación de todos los empleados.
Robbins, S. (2003-2005), opina sobre las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantación de Modelos avanzados de Gestión, ellas son:
Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los demás.
Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial.
Obtener una visión del conjunto de la organización así como visiones parciales de la misma.
Introducir criterios objetivos en la autoevaluación de la organización.
Implicar a todos los estamentos y niveles de la organización.
Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organización.
Estimular al personal para conseguir la mejora continua.
Medir la evolución y progreso de la organización.
Compararse con otras organizaciones.
A continuación se describirá cada uno de los Modelos de Gestión de Excelencia y Calidad Total; (Modelo Deming (1951, Japón), Modelo Malcolm Baldrige (1987, EEUU), Modelo EFQM (1988, Europa), Modelo Iberoamericano de Excelencia (1998, Iberoamérica). Se dedicará todo un capitulo para el desarrollo del modelo EFQM.

2.1. Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.
El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización: Políticas y objetivos, Organización y operativa, Educación y su diseminación, Flujo de Información y su utilización, Calidad de productos y procesos, Estandarización, Gestión y control, Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos, Resultados y Planes para el futuro.

2.2. Modelo Malcolm Baldrige

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción.
La misión de este premio es:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
Los siete criterios en los que se basa el modelo son:
1.- Liderazgo 2.- Planificación estratégica 3.- Enfoque al cliente y al mercado 4.- Información y análisis 5.- Desarrollo y gestión de Recursos Humanos 6.- Estandarización 7.- Resultados de negocio

2.3. Modelo Iberoamericano De Excelencia En La Gestión

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.

Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones públicas de todo tipo de sector de actividad y tamaño, y sirve como referente para evaluar una organización, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de información para el desarrollo y la planificación estratégica. El Modelo sirve también como referencia para el Premio Iberoamericano de la Calidad.

Siendo palpable el progreso alcanzado por Europa en su capacidad de competir, gracias a la aplicación y desarrollo de la Gestión Global de la Calidad, impulsada por la EFQM, apoyada por la Comisión Europea y la Organización Europea de Calidad –EOQ- por ello proponen la creación de una Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad en la que entren España, Portugal y todos los países iberoamericanos desde Río Grande a las aguas de la Antártida, en la confianza de que se alcanzarán metas similares.

Este proyecto se materializó el 18 de Marzo de 1998, fecha en la que se celebró el acto formal de constitución de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ).
FUNDIBEQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la Calidad en el ámbito iberoamericano. La asociación integra la experiencia de otros países en el desarrollo e implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional. Con la creación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión se consiguen una serie de logros, los cuales se exponen a continuación.
Cuando un país iberoamericano no disponga de un modelo propio pueda adoptar este como suyo.
Se configura como el nexo común entre empresas iberoamericanas con experiencias exitosas en la implantación de modelos de excelencia en la gestión.
Este modelo introduce la autoevaluación como el sistema que, en el menor tiempo y coste, despliega en la empresa un sistema de mejora continua.
Homogeneiza entre los distintos países las características y los niveles de desarrollo e implantación de las entidades evaluadoras de la conformidad, sistemas de premios y reconocimientos, y centros de estudio, asociaciones, fundaciones, etc.
La posibilidad de contar con un referente común a todos los países iberoamericanos, es decir, con un Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que facilitará fuertemente la coordinación de todos los esfuerzos en el área iberoamericana.
Por último, al premio pueden optar las empresas y organizaciones iberoamericanas públicas y privadas. Las empresas que optan al premio, además de toda la documentación requerida, deben presentar la autoevaluación que deberá contemplar y desarrollar al máximo los criterios establecidos en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

Modelo Fundibeq - Iberoamericano (2000 - Iberoamérica)

1.- Liderazgo y estilo de gestión 2.- Política y estratégica 3.- Desarrollo de las personas 4.- Alianzas y Recursos 5.- Clientes 6.- Resultados de los clientes 7.- Resultados del desarrollo de las personas 8.- Resultados de la sociedad 9.- Resultados globales
3. MODELO EFQM

3.1. La Fundación Europea Para La Gestión De La Calidad - EFQM
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por 14 grandes empresas europeas bajo el patrocinio de la Comisión Europea, con el objetivo de promocionar y ayudar a mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión. Actualmente cuenta con más de 800 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades (efqm.org 2007).
En 1991 publico el Modelo Europeo de Gestión o Modelo EFQM de Excelencia, como modelo de referencia para ayudar a las empresas europeas en su gestión a través de la aplicación de los principios de Calidad Total. En sucesivos años, realizaron modificaciones al Modelo, y publicaron versiones especiales para Pymes y organizaciones de servicios públicos.
En 1992 se creo el European Quality Award, un premio que reconoce a las organizaciones más destacadas y avanzadas en el ámbito de la gestión y que permite la difusión de las mejores prácticas existentes a nivel europeo. Actualmente hay numerosos premios nacionales y regionales que utilizan el Modelo EFQM cómo referencia.

Evolución del Modelo EFQM:
Presentación del Modelo EFQM de Gestión de la Calidad en 1991
1er Premio Europeo a la Calidad en 1992
Adaptación del modelo para el Sector Público y organizaciones no lucrativas en 1995
Adaptación del modelo para Pymes en 1996
Aparición de la revisión del Modelo EFQM de Excelencia en 1999
Aparición de la revisión del Modelo para Pymes en 2002
3.2. Introducción Al Modelo EFQM
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía 9 criterios del modelo (se los desarrollará más adelante). Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. La aplicación del modelo se basa en:
Su comprensión profunda especialmente por parte de los niveles de dirección de la empresa.
La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.



La idea básica del Modelo EFQM de Excelencia es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: nos dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos los denominaremos "criterios".

3.3. Descripción y Contenido Del Modelo
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:
a) Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.
b) Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.
Estas dos partes se desarrollaran a continuación:
3.3.1. Desarrollo de los Criterios
Gráfico 1. Criterios del Modelo EFQM
El modelo contiene un conjunto de 9 criterios (ver gráfico 1) que están reunidos en dos grupos: los agentes y los resultados (ver gráficos 2 y 3).

Grafico 2. Agentes Grafico 3. Resultados

Los Agentes (Criterios 1 al 5: liderazgo, política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos) son aspectos del sistema de gestión de la organización.
Reflejan cómo la unidad administrativa enfoca cada uno de los elementos de la gestión. Son las causas de los resultados.

Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Los Resultados (Criterios 6 al 9: satisfacción del cliente, satisfacción del personal, impacto en la sociedad y resultados claves) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

Ya se ha visto la estructura del sistema y una breve descripción de los dos grupos que compone el Modelo EFQM, a continuación se desarrollará uno a uno los criterios. Conviene saber que cada uno de los criterios se divide a su vez en varios sub-criterios.


TABLA 1. LIDERAZGO

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS

LIDERAZGO

Este criterio se refiere a:

La forma en que el equipo de dirección desarrolla y facilita que se alcance la misión, la visión y los valores necesarios para el éxito a largo plazo.
Cómo los materializa en compromisos personales expresados en acciones y comportamientos.
Y cómo facilita y asegura que se alcancen, desarrollando y poniendo en práctica un sistema de gestión adecuado.
El progreso real de la organización hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo de dirección. Implica la forma en que el equipo se implica personalmente y "predica con el ejemplo" en:
a) El desarrollo de la misión, la visión y los valores, reflejándolos en su comportamiento personal.
Desarrollo de la misión, visión, por parte de los líderes debido a su carácter de modelo de referencia dentro de la cultura de Excelencia.
b) El desarrollo, implantación y mejora permanente del sistema de gestión: la estructura de la organización, su política y estrategia, la medición y revisión del rendimiento y el proceso de mejora permanente de todo ello.
Implicación personal de los líderes, los cuales se comprometen, para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de calidad en la organización.
c) El establecimiento relaciones de colaboración externa con clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
Implicación personal de los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad
d) La motivación de las personas, mediante la comunicación, la actitud de escucha y de respuesta, el apoyo a la consecución de metas personales, el estímulo a la participación y el reconocimiento a personas y equipos.
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes


TABLA 2. POLITICA Y ESTRATEGIA

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS


POLÍTICA Y
ESTRATEGIA



Este criterio evalúa la forma en cómo la organización materializa la misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes y adecuados.





Cómo se asegura la organización de que sus planes:

a) Se basan en los intereses, necesidades y expectativas de sus actores , comprendiendo las tendencias del mercado y de la competencia y las expectativas de clientes, inversores y empleados.

La planificación y la estrategia de la unidad se fundamentan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los interesados.

b) Se construyen teniendo en cuenta una información completa y relevante procedente de indicadores internos, tendencias sociales, medioambientales, legales, económicas, demográficas, tecnológicas, etc.

Las políticas y las estrategias deben estar fundamentadas en la medición del rendimiento, la investigación, el aprendizaje y la creatividad de las actuaciones.

c) Se desarrollan, revisan y actualizan adecuadamente, equilibrando los intereses de los actores y el corto con el largo plazo, y reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos.

Las políticas y estrategias deben ser desarrolladas, revisadas y actualizadas para evitar su posible desfase.

d) Se despliegan de forma concreta en el diseño y seguimiento de los procesos clave

Desplegar la política y la estrategia mediante un sistema de procesos claves.

e) Se comunican a los actores y niveles adecuados y se implantan , transformándolos en objetivos y metas por toda la organización.

Comunicarlas y ponerlas en práctica.


TABLA 3. GESTION DEL PERSONAL

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS

GESTIÓN DEL
PERSONAL


Este criterio evalúa:


- La forma en la cual la organización gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial tanto para el trabajo individual como en equipo.

- Cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

- Cómo se responsabiliza al personal y se le da autoridad. Cómo se le remunera y reconoce, y cómo se dialoga con él.


Los procesos considerados en este criterio se refieren a las relaciones de la organización con las personas que la constituyen, considerando a éstas tanto recursos como actores.

a) La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. La integración de las estrategias de personal con los objetivos generales de la organización.

Identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

b) La identificación, desarrollo, y mantenimiento del conocimiento y las capacidades de las personas: El aprendizaje y el desarrollo personal.

Identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

c) La implicación y la asunción de responsabilidades: La integración de todos en un proyecto común.

Otorgar responsabilidades al personal como autoridad para llevarlas a cabo.

d) El diálogo entre las personas y la organización: La comunicación descendente, ascendente y horizontal.

Fomentar el diálogo horizontal y vertical en el centro educativo.

e) La remuneración, el reconocimiento y la atención a las personas: Lo que la organización da a la persona a cambio de su dedicación.

Remunerar y reconocer al personal y cuidar de él.


TABLA 4. RECURSOS

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS



RECURSOS


En este criterio se evalúa la forma en la cual planifica y gestiona la organización tanto sus alianzas o colaboradores externos como sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos.





Las actividades examinadas en este criterio son también procesos pero, por su especificidad e importancia en toda organización, se desglosan separadamente del criterio 5.

Cómo se gestionan:

a) Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con otros entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la generación de valor.

El primero es saber gestionar las alianzas externas.

b) Los recursos económicos y financieros: Su obtención, el control de su uso rentable y la gestión de los riesgos asociados.

Gestionar los recursos económicos y financieros.

c) Los edificios, equipos y materiales: Su seguridad y rentabilidad, la optimización de suministros e inventarios, el reciclaje de residuos y la conservación de recursos no renovables, ...

Gestionar los edificios, equipos y materiales.

d) La tecnología: La explotación de las tecnologías existentes, la identificación de las emergentes, la innovación.

Gestionar la tecnología.

e) La información y el conocimiento: Su inventario y clasificación, su desarrollo, la facilidad de acceso y su protección y seguridad.


TABLA 5. PROCESOS

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS


PROCESOS


Este criterio analiza cómo la institución diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar tanto su política y estrategia como para satisfacer al personal, clientes y a otros grupos de interés, con el fin último de generar cada vez mayor valor.




a) Cómo se diseñan y gestionan: qué técnicas se emplean, cómo se establecen las responsabilidades, qué tipos de medidas de rendimiento se establecen, cómo se fijan sus objetivos, ...

El primero se refiere a la definición y gestión sistemática de los procesos.

b) Cómo se mejoran: cómo se planifican, priorizan las acciones de mejora, cómo se estimula la creatividad y la participación, cómo se controlan y comunican los cambios, ...

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos, mediante la innovación, con el objetivo de satisfacer plenamente a la comunidad educativa, generando cada vez mayor valor.

c) Cómo se desarrollan los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. Cómo se conocen y anticipan estas necesidades.

Diseño y desarrollo de los servicios y prestaciones sobre la base de las necesidades y expectativas de los beneficiarios (clientes).

d) Cómo se realiza la producción y distribución de bienes y servicios y el servicio postventa.

Gestión y prestación del servicio y atención al público.

e) Cómo se gestiona y mejora la relación con los clientes , cómo se organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen sus opiniones, cómo se tratan sus quejas y reclamaciones, cómo se colabora con ellos.

Gestión y mejora de las relaciones con los beneficiarios.


TABLA 6. RESULTADOS EN EL CLIENTE


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE


En este criterio se evalúa qué logros está alcanzando la unidad administrativa en relación con sus beneficiarios.

Implica la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes externos.


a) Medidas de percepciones
Son medidas directas cuyo objetivo es el conocer o identificar las percepciones de los clientes. Cliente es todo aquel que se beneficia directamente de las actividades de la organización. Tiene un carácter subjetivo.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Imagen general
· Productos y servicios
· Ventas y servicio de atención
· Fidelidad

b) Indicadores de rendimiento
Las medidas indirectas (indicadores) se basan en aspectos complementarios. Siempre son medidas objetivas de la realidad.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, asi como para anticipar la percepción de sus clientes externos.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Imagen general
· Productos y servicios
· Ventas y servicio de atención
· Fidelidad


TABLA 7. RESULTADOS EN EL PERSONAL


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



SATISFACCIÓN DEL
PERSONAL

RESULTADOS
EN LAS PERSONAS


En este criterio se evalúa qué logros está alcanzando la organización en relación con el personal que la integra.

Evalúa la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas que integran la organización


a. Medidas de percepciones
Son medidas directas cuyo objetivo es el conocer o identificar las percepciones del personal y se obtienen, por ejemplo de las encuestas, cuestionarios, grupos focales, entrevistas, etc. Tiene un carácter subjetivo.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:
· Motivación
· Satisfacción
b. Indicadores de rendimiento
Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, asi como para anticipar sus percepciones.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Logros
· Motivación e implicación.
· Satisfacción
· Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran.
Las medidas indirectas (indicadores) se basan en aspectos complementarios. Siempre son medidas objetivas de la realidad.


TABLA 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



IMPACTO EN LA
SOCIEDAD


Evalúa qué logros se están alcanzando para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos sociales y de la sociedad en general cuando se vean afectados por el funcionamiento de la unidad administrativa al nivel que resulte pertinente.
El grado de cumplimiento de las responsabilidades de la organización con la sociedad y de satisfacción de las expectativas de ésta.
Conviene hacer una aclaración: en este criterio se evalúa el impacto en la sociedad de las actividades que realicen las unidades administrativas que no sean consecuencia directa del cumplimiento de sus funciones. En dicho caso la autoevaluación se debe realizar con los criterios “Satisfacción del cliente” y “Resultados claves”


a) Medidas de percepciones
Estas medidas se refieren a la percepción que la sociedad tiene de la organización y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales, etc.. resultan también aplicables al subcriterio 8b.

El Modelo Europeo proporciona más peso a la evaluación de las medidas complementarias o indirectas; en el total del criterio, se asigna a éstas el 75% de la puntuación, mientras que las directas o percepciones reciben el 25% restante.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Imagen general
· Actividades como miembro responsable de la sociedad
· Implicación en las comunidades donde opera
· Actividades encaminadas a reducir y evitas las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos y servicios
· Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos
b) Indicadores de rendimiento
Las medidas indirectas (indicadores) se basan en aspectos complementarios. Siempre son medidas objetivas de la realidad.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, asi como para anticipar la sociedad.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
a) certificaciones.
b) Premios recibidos
c) Reconocimientos
Numero de quejas realizadas por la población.

TABLA 9. RESULTADOS CLAVE


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



RESULTADOS
CLAVES:
Se debe evaluar qué se está consiguiendo respecto a los objetivos contenidos en la planificación y en la estrategia para satisfacer las aspiraciones de los usuarios e interesados de cada unidad.

En este criterio se situa todo lo que se considere logros importantes para la organizacion a corto, medio y largo plazo.

La medición de los resultados ha de efectuarse de acuerdo con el criterio “Planificación y estrategia” y con los procesos críticos analizados en el criterio “Procesos”.
La medida en que se alcanzan las metas y los objetivos
Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos finales . Este criterio examina hasta qué punto estas metas y objetivos se alcanzan.
Si se trata de una compañía con ánimo de lucro, el rendimiento final incluirá necesariamente conceptos tales como los ingresos, los gastos, el beneficio, el valor de la acción etc. Y también, a veces, la cuota de mercado, el número de clientes y otros análogos.
En otros casos, el rendimiento se medirá mediante otros parámetros: medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a la efectividad de la asistencia sanitaria y así sucesivamente dependiendo de la naturaleza de la organización. Normalmente, también aquí tendrán importancia los costes y el cumplimiento presupuestario.

a. Resultados clave
Las mediciones a realizar pueden hacer referencia a:
• Resultados de carácter económico y financiero, incluyendo:
- Cumplimiento del presupuesto.
- Ejecución de las inversiones en relación con lo planificado.
- Auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones, inversiones y gastos.
- Superávit o déficit, según proceda.
• Resultados de carácter no económico:
- Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos.
- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
- Volúmenes de gestión.
- Cumplimiento de la legislación.
b. Indicadores clave
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.
Según los fines de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a:
• Procesos:
- Cumplimiento de los plazos establecidos. Rendimiento. Innovación y mejoras. Índice de errores, etc.
• Recursos externos y alianzas:
- Número y valor añadido de los acuerdos y convenios con otras unidades, personas u organizaciones.
• Tecnología:
- Valor del uso de las aplicaciones informáticas y otros elementos tecnológicos.
- Valor de la propiedad intelectual.
• Información y conocimiento:
- Valor de la información y conocimiento.
- Accesibilidad. Participación y uso. Relevancia.

Se distingue entre resultados clave (verdaderamente finales) de los indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales como depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso escolar, etc.) que, junto con aquéllos, suelen constituir el "cuadro de mando".

3.3.2. La Autoevaluación como Herramienta de Mejora Continua (Evaluación Y Puntuación)
La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización.
La autoevaluación según el Modelo EFQM permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. Facilita el examen de todos los aspectos de la organización de manera objetiva.
Para conseguir un mayor grado de eficacia, la autoevaluación debe realizarse de forma sistemática y continuada; debe de convertirse en un proceso normal de gestión, en un termómetro que mida la evolución de su organización en su camino a la excelencia (Municio, P. 2000).
La adopción del Modelo EFQM para la Autoevaluación da como resultado una amplia gama de ventajas entre las que cabe destacar:
• Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la organización.• Una evaluación basada en hechos y no en opiniones personales.• Al compartir todos los miembros de la organización una misma base conceptual, se dispone de un instrumento para lograr coherencia en la dirección a seguir y consenso sobre las acciones a llevar a cabo.
• Un instrumento para formar al personal de la organización en la manera de aplicar los principios de la Gestión de Calidad Total.
• Una forma de integrar distintas iniciativas de calidad en las operaciones habituales.• Una potente herramienta de diagnóstico.
• Una evaluación objetiva con respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
• Un método para medir el progreso en el tiempo a través de la Autoevaluación periódica.
• Una actividad de mejora por procesos y enfocada hacia donde más se necesita.• Una metodología aplicable a todos los niveles, desde las unidades de negocio consideradas individualmente hasta la organización en su conjunto.• Un medio de suscitar el entusiasmo del personal de la organización, involucrarlo en el proceso de mejora y dar un impulso nuevo a su búsqueda de la excelencia empresarial.
• Un vínculo entre lo que la organización necesita alcanzar y la forma en que pone en práctica las estrategias y procesos para conseguirlo.
3.3.2.1. Herramienta de Puntuación: Hoja RADAR para la autoevaluación
La puntuación
La razón de ser del modelo es la detección de Puntos fuertes y Áreas de Mejora para poder establecer Planes de Acción basados en esta información (Perez, C. 1999). Así pues la puntuación es, en este sentido, meramente anecdótica, pero resultando de utilidad para:
- Priorizar actuaciones.
- Comparar resultados (Realización de benchmarking)
- Participación en premios de excelencia en gestión de calidad.

Para llevar a cabo la evaluación y puntuación del Modelo EFQM, hay un conjunto de reglas de evaluación llamadas lógica REDER, que lo forman cuatro factores:

Resultados

Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Enfoque

Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).

Despliegue

Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.

Evaluación y Revisión

Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras .

Al realizar la evaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio el grupo “Resultados”, y siguiendo la siguiente premisa.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
Para llevar a cabo la puntuación, el Modelo EFQM asigna un peso específico a cada uno de los 9 criterios que lo componen distribuyéndose de la siguiente manera:


Cada uno de los nueve criterios tiene una puntuación específica que, a través de la autoevaluación, permite un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión y estudiar su evolución. De esa manera se puede ir hacia la mejora continua. Esto explica también la flecha de innovación y aprendizaje (Municio, P. 2000).

El proceso no termina una vez que se evalúan todos los criterios. Todo lo contrario, puesto que ese es el primer paso. Una vez comprobada la situación en la que nos encontramos, a través de la autoevaluación estamos en condición de innovar medidas o acciones correctoras para mejorar los servicios que prestamos y por tanto aprender de nuestros fallos.