TESIS DEL MASTER RRHH

UNIVERSIDAD DE SALAMANCA

UNIVERSIDAD VIRIATO DE ZAMORA
2006-2007





ADAPTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA “EFQM” A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS



PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO:

“MASTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS”



Alumna:
Geosette Isabel Antezana Martínez

Profesor Guía/:
Jorge Conde

Octubre, 2007
Salamanca-España







AGRADECIMIENTOS





A la Fundación Simón I. Patiño que me otorgó la beca para realizar estudios de Post Grado en Salamanca-España durante la gestión 2006-2007. Al director del Master en Dirección Estratégica de RRHH, Jorge Conde por las orientaciones y facilidades otorgadas en la ejecución y desarrollo del proyecto. A mi familia, por estar siempre apoyándome.







Geosette Isabel





INDICE


INTRODUCCIÓN. 4

CAPITULO I. MARCO TEORICO. 7

1. CALIDAD TOTAL 7
1.1. Fundamentos De Calidad Total - Excelencia. 8

2. MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA. 12
2.1. Modelo Deming. 13
2.2. Modelo Malcolm Baldrige. 13
2.3. Modelo Iberoamericano De Excelencia En La Gestión. 14

3. MODELO EFQM. 16
3.1. Fundación Europea Gestión De La Calidad EFQM. 16
3.2. Introducción Al Modelo EFQM. 17
3.3. Descripción y Contenido Del Modelo. 18
3.3.1. Desarrollo de los Criterios 18
3.3.2. La Autoevaluación como Herramienta de Mejora Continua (Evaluación Y Puntuación) 29
3.3.2.1. Herramienta de Puntuación: Hoja RADAR para la autoevaluación 30

CAPITULO II. ESTRUCTURA GENERAL DEL SISTEMA EDUCATIVO BOLIVIANO. 34

1. INTRODUCCIÓN. 34
2. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL SISTEMA EDUCATIVO BOLIVIANO. 35
3. ORGANIZACIÓN EDUCATIVA BOLIVIANA. NIVELES Y MODALIDADES. 37
4. LAS CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA EDUCATIVO: OBJETIVOS GENERALES. 41
4.1. Evaluación del Programa de Reforma Educativa, 2004. 42
5. CALIDAD EN LA EDUCACIÓN BOLIVIANA. 44


CAPITULO III. PROPUESTA DE ADAPTACION DEL MODELO EFQM A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS DE PRIMARIA Y SECUNDARIA. 47

1. PROPUESTA DEL MODELO: OBJETIVOS Y VENTAJAS………………………………………47
2. MODELO EFQM ADAPTADO A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS. 48
2.1. Adaptación y Desarrollo de Criterios y Sub-criterios 48
2.2. La Autoevaluación en Centros Educativos bolivianos 76
2.2.1. Descripción General De La Autoevaluación. 76
2.2.1.1.Propuesta Autoevaluación mediante cuestionario. 77
2.2.1.2.Propuesta de cuestionario mediante formulario. 85
3. PROPUESTA DE IMPLANTACION DE LA ADAPTACIÓN DEL MODELO EFQM A CENTROS EDUCATIVOS BOLIVIANOS. 91
3.1.Descripción del proceso de implantación. 91

CONCLUSIONES. ¡Error! Marcador no definido.

BIBLIOGRAFIA
























INTRODUCCIÓN

Una de las tareas prioritarias en Bolivia es mejorar la calidad educativa, que desde 1994, cuando se implementa una nueva Reforma Educativa, comenzó a ser la educación un tema crucial en la agenda pública. En la actualidad, los centros educativos bolivianos de primaria y secundaria necesitan incorporar modelos de excelencia y calidad que les permitan evaluarse y optimizar los procesos de gestión. Un modelo de excelencia muy eficaz, sólido y consistente que tuve la oportunidad de conocer y manejar en las prácticas que realicé en la Facultad de Psicología de la Universidad de Salamanca, fue el EFQM, mismo que es utilizado para llevar a cabo el desarrollo de procesos de excelencia. En el año 2004, la Facultad obtuvo uno de los sellos de calidad y en la actualidad va hacia el logro de obtener un nuevo sello.

En este proyecto se podrá apreciar la adaptación del Modelo Europeo de Calidad EFQM a centros educativos de primaria y secundaria, bolivianos; una de las grandes ventajas del Modelo EFQM es su flexibilidad, puede acomodarse a cualquier institución u organización. Me interesa que los centros educativos bolivianos cuenten con modelo flexible de medición de calidad para que realicen diagnósticos y propuestas de mejora para sus procesos productivos.

Propongo que centros educativos bolivianos de primaria y secundaria, sean capaces de aplicar esta adaptación para autoevaluarse y alcanzar la calidad y excelencia en sus gestiones. La justificación del proyecto tiene relación con que estos centros dispongan de un modelo sencillo y práctico, para que mejoren de manera eficiente la calidad de sus procesos.
El presente proyecto consta de 3 capítulos. En el primer capitulo se desarrolla toda la fundamentación teórica, relacionada con la calidad total, los modelos de gestión de calidad total- excelencia como por ejemplo los modelos Deming, Malcolm Baldrige, el Iberoamericano de excelencia en la gestión y por último se dedica un apartado especial al Modelo EFQM.
En el segundo capitulo, se hace el desarrollo de la estructura general del sistema educativo boliviano, que se ha subdividido en apartados relacionados con los principios fundamentales del sistema educativo bolivianos, su organización, objetivos y la calidad.

En el tercer y último capitulo realizo la propuesta de adaptación del Modelo EFQM a centros educativos bolivianos de primaria y secundaria. En este capitulo además de desarrollar la propuesta de adaptación, realizo una descripción para implementar el mismo a centros educativos bolivianos.

La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte de equipos de Centros Educativos u otras instituciones permitirá a éstos el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
En definitiva, la presente propuesta tiene como objetivo ayudar a centros educativos de primaria y secundaria (y a cualquier otra organización o empresa) a conocerse mejor a sí mismas y en consecuencia a mejorar su funcionamiento.








CAPITULO I
MARCO TEORICO

1. CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. (Gonzales Carlos, Grandade. Prodigy.net.mx)

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La Calidad Total es un sistema de gestión que abarca todas las actividades y a todas las relaciones tanto internas como externas de la organización, poniendo especial énfasis en la satisfacción de los clientes y en la mejora continua del sistema de organización.
1.1. Fundamentos De Calidad Total - Excelencia
Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés. Si alcanzar resultados sobresalientes es difícil, más difícil aún resulta sostenerlos en un mundo caracterizado por una competitividad global creciente, rapidez de innovación tecnológica, procesos de trabajo en cambio continuo y movimiento frecuente en las economías, en las sociedades y en los clientes.
El enfoque de gestión que conduce a una excelencia sostenida para cualquier tipo de empresa u organización se basa en ocho conceptos fundamentales:
a) Orientación hacia los resultados
b) Orientación al cliente
c) Liderazgo y coherencia en los objetivos
d) Gestión por procesos y hechos
e) Desarrollo e implicación de las personas
f) Aprendizaje, Innovación & Mejora continua
g) Desarrollo de Alianzas
h) Responsabilidad Social
a) Orientación hacia los resultados

La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).
Beneficios significativos:
Añadir valor para todos los grupos de interés.
Éxito sostenido a largo plazo.
Relaciones mutuamente beneficiosas.
Existencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores más importantes, para todos los grupos de interés.
b) Orientación al cliente
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Beneficios significativos:
Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente.
Éxito a largo plazo.
c) Liderazgo y coherencia en los objetivos
El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
Beneficios significativos:
Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas.
Clara sensación de liderazgo.
Respeto a la fuerza del mercado.
Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemático.
d) Gestión por procesos y hechos
Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
Beneficios significativos:
Orientación hacia los resultados deseados.
Optimización del empleo de las personas y los recursos.
Coherencia en los resultados y control de la variabilidad.
Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo estratégico.
e) Desarrollo e implicación de las personas
El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Beneficios significativos:
Máxima participación, actitud positiva y motivación.
Buena contratación y retención en la empresa.
El conocimiento se comparte de manera eficaz.
Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.
f) Aprendizaje, Innovación y Mejora Continua
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Beneficios significativos:
Agilidad de la organización.
Reducción de costes.
Identificación de oportunidades.
Optimización del rendimiento.
Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de todas las personas de la organización.
g) Desarrollo de Alianzas
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
Beneficios significativos:
Capacidad para crear valor para ambas partes.
Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas.
Sinergia en cuanto a recursos y costes.
h) Responsabilidad Social
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Beneficios significativos:
Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización.
Conocimiento del público, seguridad y confianza.
Las organizaciones pasan por diferentes etapas en el camino hacia la Excelencia Empresarial, encontrándose en diferentes fases con relación a cada uno de los 8 conceptos en los que se fundamenta la Excelencia de una Organización.

En el siguiente apartado se describen los Modelos de Gestión de Calidad Total – Excelencia:
• Modelo Deming (1951, Japón). • Modelo Malcolm Baldrige (1987, EEUU).• Modelo EFQM (1988, Europa).• Modelo Iberoamericano de Excelencia (1998, Iberoamérica).
Cabe señalar que se dedicará un capitulo entero del presente proyecto para el desarrollo del Modelo EFQM, por ser la base fundamental para la adaptación del mismo a Centros Educativos bolivianos.
2. MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA

Cada vez más empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestión empresarial (sistemas ISO) tomando como referencia los principios o fundamentos de la Excelencia desarrollados en el apartado anterior.
En definitiva las organizaciones que utilizan alguno de los modelos y/o sistemas lo hacen porque en cierto sentido persiguen la eficiencia en sus procesos y el alcance y sostenibilidad de resultados en el tiempo. Asimismo Hernandez, T. 2001, sostiene que las organizaciones buscan:
· Orientar la gestión a la Satisfacción del Cliente.
· Situar la Calidad como objetivo prioritario.
· Mejorar Continuamente los procesos de la empresa.
· Fomentar la participación de todos los empleados.
Robbins, S. (2003-2005), opina sobre las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantación de Modelos avanzados de Gestión, ellas son:
Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los demás.
Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial.
Obtener una visión del conjunto de la organización así como visiones parciales de la misma.
Introducir criterios objetivos en la autoevaluación de la organización.
Implicar a todos los estamentos y niveles de la organización.
Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organización.
Estimular al personal para conseguir la mejora continua.
Medir la evolución y progreso de la organización.
Compararse con otras organizaciones.
A continuación se describirá cada uno de los Modelos de Gestión de Excelencia y Calidad Total; (Modelo Deming (1951, Japón), Modelo Malcolm Baldrige (1987, EEUU), Modelo EFQM (1988, Europa), Modelo Iberoamericano de Excelencia (1998, Iberoamérica). Se dedicará todo un capitulo para el desarrollo del modelo EFQM.

2.1. Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.
El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización: Políticas y objetivos, Organización y operativa, Educación y su diseminación, Flujo de Información y su utilización, Calidad de productos y procesos, Estandarización, Gestión y control, Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos, Resultados y Planes para el futuro.

2.2. Modelo Malcolm Baldrige

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción.
La misión de este premio es:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
Los siete criterios en los que se basa el modelo son:
1.- Liderazgo 2.- Planificación estratégica 3.- Enfoque al cliente y al mercado 4.- Información y análisis 5.- Desarrollo y gestión de Recursos Humanos 6.- Estandarización 7.- Resultados de negocio

2.3. Modelo Iberoamericano De Excelencia En La Gestión

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.

Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones públicas de todo tipo de sector de actividad y tamaño, y sirve como referente para evaluar una organización, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de información para el desarrollo y la planificación estratégica. El Modelo sirve también como referencia para el Premio Iberoamericano de la Calidad.

Siendo palpable el progreso alcanzado por Europa en su capacidad de competir, gracias a la aplicación y desarrollo de la Gestión Global de la Calidad, impulsada por la EFQM, apoyada por la Comisión Europea y la Organización Europea de Calidad –EOQ- por ello proponen la creación de una Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad en la que entren España, Portugal y todos los países iberoamericanos desde Río Grande a las aguas de la Antártida, en la confianza de que se alcanzarán metas similares.

Este proyecto se materializó el 18 de Marzo de 1998, fecha en la que se celebró el acto formal de constitución de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ).
FUNDIBEQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la Calidad en el ámbito iberoamericano. La asociación integra la experiencia de otros países en el desarrollo e implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional. Con la creación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión se consiguen una serie de logros, los cuales se exponen a continuación.
Cuando un país iberoamericano no disponga de un modelo propio pueda adoptar este como suyo.
Se configura como el nexo común entre empresas iberoamericanas con experiencias exitosas en la implantación de modelos de excelencia en la gestión.
Este modelo introduce la autoevaluación como el sistema que, en el menor tiempo y coste, despliega en la empresa un sistema de mejora continua.
Homogeneiza entre los distintos países las características y los niveles de desarrollo e implantación de las entidades evaluadoras de la conformidad, sistemas de premios y reconocimientos, y centros de estudio, asociaciones, fundaciones, etc.
La posibilidad de contar con un referente común a todos los países iberoamericanos, es decir, con un Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que facilitará fuertemente la coordinación de todos los esfuerzos en el área iberoamericana.
Por último, al premio pueden optar las empresas y organizaciones iberoamericanas públicas y privadas. Las empresas que optan al premio, además de toda la documentación requerida, deben presentar la autoevaluación que deberá contemplar y desarrollar al máximo los criterios establecidos en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

Modelo Fundibeq - Iberoamericano (2000 - Iberoamérica)

1.- Liderazgo y estilo de gestión 2.- Política y estratégica 3.- Desarrollo de las personas 4.- Alianzas y Recursos 5.- Clientes 6.- Resultados de los clientes 7.- Resultados del desarrollo de las personas 8.- Resultados de la sociedad 9.- Resultados globales
3. MODELO EFQM

3.1. La Fundación Europea Para La Gestión De La Calidad - EFQM
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por 14 grandes empresas europeas bajo el patrocinio de la Comisión Europea, con el objetivo de promocionar y ayudar a mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión. Actualmente cuenta con más de 800 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades (efqm.org 2007).
En 1991 publico el Modelo Europeo de Gestión o Modelo EFQM de Excelencia, como modelo de referencia para ayudar a las empresas europeas en su gestión a través de la aplicación de los principios de Calidad Total. En sucesivos años, realizaron modificaciones al Modelo, y publicaron versiones especiales para Pymes y organizaciones de servicios públicos.
En 1992 se creo el European Quality Award, un premio que reconoce a las organizaciones más destacadas y avanzadas en el ámbito de la gestión y que permite la difusión de las mejores prácticas existentes a nivel europeo. Actualmente hay numerosos premios nacionales y regionales que utilizan el Modelo EFQM cómo referencia.

Evolución del Modelo EFQM:
Presentación del Modelo EFQM de Gestión de la Calidad en 1991
1er Premio Europeo a la Calidad en 1992
Adaptación del modelo para el Sector Público y organizaciones no lucrativas en 1995
Adaptación del modelo para Pymes en 1996
Aparición de la revisión del Modelo EFQM de Excelencia en 1999
Aparición de la revisión del Modelo para Pymes en 2002
3.2. Introducción Al Modelo EFQM
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía 9 criterios del modelo (se los desarrollará más adelante). Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. La aplicación del modelo se basa en:
Su comprensión profunda especialmente por parte de los niveles de dirección de la empresa.
La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.



La idea básica del Modelo EFQM de Excelencia es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: nos dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos los denominaremos "criterios".

3.3. Descripción y Contenido Del Modelo
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:
a) Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.
b) Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.
Estas dos partes se desarrollaran a continuación:
3.3.1. Desarrollo de los Criterios
Gráfico 1. Criterios del Modelo EFQM
El modelo contiene un conjunto de 9 criterios (ver gráfico 1) que están reunidos en dos grupos: los agentes y los resultados (ver gráficos 2 y 3).

Grafico 2. Agentes Grafico 3. Resultados

Los Agentes (Criterios 1 al 5: liderazgo, política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos) son aspectos del sistema de gestión de la organización.
Reflejan cómo la unidad administrativa enfoca cada uno de los elementos de la gestión. Son las causas de los resultados.

Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Los Resultados (Criterios 6 al 9: satisfacción del cliente, satisfacción del personal, impacto en la sociedad y resultados claves) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

Ya se ha visto la estructura del sistema y una breve descripción de los dos grupos que compone el Modelo EFQM, a continuación se desarrollará uno a uno los criterios. Conviene saber que cada uno de los criterios se divide a su vez en varios sub-criterios.


TABLA 1. LIDERAZGO

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS

LIDERAZGO

Este criterio se refiere a:

La forma en que el equipo de dirección desarrolla y facilita que se alcance la misión, la visión y los valores necesarios para el éxito a largo plazo.
Cómo los materializa en compromisos personales expresados en acciones y comportamientos.
Y cómo facilita y asegura que se alcancen, desarrollando y poniendo en práctica un sistema de gestión adecuado.
El progreso real de la organización hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo de dirección. Implica la forma en que el equipo se implica personalmente y "predica con el ejemplo" en:
a) El desarrollo de la misión, la visión y los valores, reflejándolos en su comportamiento personal.
Desarrollo de la misión, visión, por parte de los líderes debido a su carácter de modelo de referencia dentro de la cultura de Excelencia.
b) El desarrollo, implantación y mejora permanente del sistema de gestión: la estructura de la organización, su política y estrategia, la medición y revisión del rendimiento y el proceso de mejora permanente de todo ello.
Implicación personal de los líderes, los cuales se comprometen, para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de calidad en la organización.
c) El establecimiento relaciones de colaboración externa con clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
Implicación personal de los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad
d) La motivación de las personas, mediante la comunicación, la actitud de escucha y de respuesta, el apoyo a la consecución de metas personales, el estímulo a la participación y el reconocimiento a personas y equipos.
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes


TABLA 2. POLITICA Y ESTRATEGIA

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS


POLÍTICA Y
ESTRATEGIA



Este criterio evalúa la forma en cómo la organización materializa la misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes y adecuados.





Cómo se asegura la organización de que sus planes:

a) Se basan en los intereses, necesidades y expectativas de sus actores , comprendiendo las tendencias del mercado y de la competencia y las expectativas de clientes, inversores y empleados.

La planificación y la estrategia de la unidad se fundamentan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los interesados.

b) Se construyen teniendo en cuenta una información completa y relevante procedente de indicadores internos, tendencias sociales, medioambientales, legales, económicas, demográficas, tecnológicas, etc.

Las políticas y las estrategias deben estar fundamentadas en la medición del rendimiento, la investigación, el aprendizaje y la creatividad de las actuaciones.

c) Se desarrollan, revisan y actualizan adecuadamente, equilibrando los intereses de los actores y el corto con el largo plazo, y reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos.

Las políticas y estrategias deben ser desarrolladas, revisadas y actualizadas para evitar su posible desfase.

d) Se despliegan de forma concreta en el diseño y seguimiento de los procesos clave

Desplegar la política y la estrategia mediante un sistema de procesos claves.

e) Se comunican a los actores y niveles adecuados y se implantan , transformándolos en objetivos y metas por toda la organización.

Comunicarlas y ponerlas en práctica.


TABLA 3. GESTION DEL PERSONAL

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS

GESTIÓN DEL
PERSONAL


Este criterio evalúa:


- La forma en la cual la organización gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial tanto para el trabajo individual como en equipo.

- Cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

- Cómo se responsabiliza al personal y se le da autoridad. Cómo se le remunera y reconoce, y cómo se dialoga con él.


Los procesos considerados en este criterio se refieren a las relaciones de la organización con las personas que la constituyen, considerando a éstas tanto recursos como actores.

a) La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. La integración de las estrategias de personal con los objetivos generales de la organización.

Identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

b) La identificación, desarrollo, y mantenimiento del conocimiento y las capacidades de las personas: El aprendizaje y el desarrollo personal.

Identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

c) La implicación y la asunción de responsabilidades: La integración de todos en un proyecto común.

Otorgar responsabilidades al personal como autoridad para llevarlas a cabo.

d) El diálogo entre las personas y la organización: La comunicación descendente, ascendente y horizontal.

Fomentar el diálogo horizontal y vertical en el centro educativo.

e) La remuneración, el reconocimiento y la atención a las personas: Lo que la organización da a la persona a cambio de su dedicación.

Remunerar y reconocer al personal y cuidar de él.


TABLA 4. RECURSOS

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS



RECURSOS


En este criterio se evalúa la forma en la cual planifica y gestiona la organización tanto sus alianzas o colaboradores externos como sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos.





Las actividades examinadas en este criterio son también procesos pero, por su especificidad e importancia en toda organización, se desglosan separadamente del criterio 5.

Cómo se gestionan:

a) Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con otros entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la generación de valor.

El primero es saber gestionar las alianzas externas.

b) Los recursos económicos y financieros: Su obtención, el control de su uso rentable y la gestión de los riesgos asociados.

Gestionar los recursos económicos y financieros.

c) Los edificios, equipos y materiales: Su seguridad y rentabilidad, la optimización de suministros e inventarios, el reciclaje de residuos y la conservación de recursos no renovables, ...

Gestionar los edificios, equipos y materiales.

d) La tecnología: La explotación de las tecnologías existentes, la identificación de las emergentes, la innovación.

Gestionar la tecnología.

e) La información y el conocimiento: Su inventario y clasificación, su desarrollo, la facilidad de acceso y su protección y seguridad.


TABLA 5. PROCESOS

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS


PROCESOS


Este criterio analiza cómo la institución diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar tanto su política y estrategia como para satisfacer al personal, clientes y a otros grupos de interés, con el fin último de generar cada vez mayor valor.




a) Cómo se diseñan y gestionan: qué técnicas se emplean, cómo se establecen las responsabilidades, qué tipos de medidas de rendimiento se establecen, cómo se fijan sus objetivos, ...

El primero se refiere a la definición y gestión sistemática de los procesos.

b) Cómo se mejoran: cómo se planifican, priorizan las acciones de mejora, cómo se estimula la creatividad y la participación, cómo se controlan y comunican los cambios, ...

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos, mediante la innovación, con el objetivo de satisfacer plenamente a la comunidad educativa, generando cada vez mayor valor.

c) Cómo se desarrollan los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. Cómo se conocen y anticipan estas necesidades.

Diseño y desarrollo de los servicios y prestaciones sobre la base de las necesidades y expectativas de los beneficiarios (clientes).

d) Cómo se realiza la producción y distribución de bienes y servicios y el servicio postventa.

Gestión y prestación del servicio y atención al público.

e) Cómo se gestiona y mejora la relación con los clientes , cómo se organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen sus opiniones, cómo se tratan sus quejas y reclamaciones, cómo se colabora con ellos.

Gestión y mejora de las relaciones con los beneficiarios.


TABLA 6. RESULTADOS EN EL CLIENTE


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE


En este criterio se evalúa qué logros está alcanzando la unidad administrativa en relación con sus beneficiarios.

Implica la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes externos.


a) Medidas de percepciones
Son medidas directas cuyo objetivo es el conocer o identificar las percepciones de los clientes. Cliente es todo aquel que se beneficia directamente de las actividades de la organización. Tiene un carácter subjetivo.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Imagen general
· Productos y servicios
· Ventas y servicio de atención
· Fidelidad

b) Indicadores de rendimiento
Las medidas indirectas (indicadores) se basan en aspectos complementarios. Siempre son medidas objetivas de la realidad.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, asi como para anticipar la percepción de sus clientes externos.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Imagen general
· Productos y servicios
· Ventas y servicio de atención
· Fidelidad


TABLA 7. RESULTADOS EN EL PERSONAL


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



SATISFACCIÓN DEL
PERSONAL

RESULTADOS
EN LAS PERSONAS


En este criterio se evalúa qué logros está alcanzando la organización en relación con el personal que la integra.

Evalúa la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas que integran la organización


a. Medidas de percepciones
Son medidas directas cuyo objetivo es el conocer o identificar las percepciones del personal y se obtienen, por ejemplo de las encuestas, cuestionarios, grupos focales, entrevistas, etc. Tiene un carácter subjetivo.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:
· Motivación
· Satisfacción
b. Indicadores de rendimiento
Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, asi como para anticipar sus percepciones.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Logros
· Motivación e implicación.
· Satisfacción
· Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran.
Las medidas indirectas (indicadores) se basan en aspectos complementarios. Siempre son medidas objetivas de la realidad.


TABLA 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



IMPACTO EN LA
SOCIEDAD


Evalúa qué logros se están alcanzando para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos sociales y de la sociedad en general cuando se vean afectados por el funcionamiento de la unidad administrativa al nivel que resulte pertinente.
El grado de cumplimiento de las responsabilidades de la organización con la sociedad y de satisfacción de las expectativas de ésta.
Conviene hacer una aclaración: en este criterio se evalúa el impacto en la sociedad de las actividades que realicen las unidades administrativas que no sean consecuencia directa del cumplimiento de sus funciones. En dicho caso la autoevaluación se debe realizar con los criterios “Satisfacción del cliente” y “Resultados claves”


a) Medidas de percepciones
Estas medidas se refieren a la percepción que la sociedad tiene de la organización y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales, etc.. resultan también aplicables al subcriterio 8b.

El Modelo Europeo proporciona más peso a la evaluación de las medidas complementarias o indirectas; en el total del criterio, se asigna a éstas el 75% de la puntuación, mientras que las directas o percepciones reciben el 25% restante.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
· Imagen general
· Actividades como miembro responsable de la sociedad
· Implicación en las comunidades donde opera
· Actividades encaminadas a reducir y evitas las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos y servicios
· Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos
b) Indicadores de rendimiento
Las medidas indirectas (indicadores) se basan en aspectos complementarios. Siempre son medidas objetivas de la realidad.
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, asi como para anticipar la sociedad.
Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer regencia a:
a) certificaciones.
b) Premios recibidos
c) Reconocimientos
Numero de quejas realizadas por la población.

TABLA 9. RESULTADOS CLAVE


CRITERIOS
DEFINICION
SUBCRITERIOS
CRITERIOS RESULTADOS



RESULTADOS
CLAVES:
Se debe evaluar qué se está consiguiendo respecto a los objetivos contenidos en la planificación y en la estrategia para satisfacer las aspiraciones de los usuarios e interesados de cada unidad.

En este criterio se situa todo lo que se considere logros importantes para la organizacion a corto, medio y largo plazo.

La medición de los resultados ha de efectuarse de acuerdo con el criterio “Planificación y estrategia” y con los procesos críticos analizados en el criterio “Procesos”.
La medida en que se alcanzan las metas y los objetivos
Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos finales . Este criterio examina hasta qué punto estas metas y objetivos se alcanzan.
Si se trata de una compañía con ánimo de lucro, el rendimiento final incluirá necesariamente conceptos tales como los ingresos, los gastos, el beneficio, el valor de la acción etc. Y también, a veces, la cuota de mercado, el número de clientes y otros análogos.
En otros casos, el rendimiento se medirá mediante otros parámetros: medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a la efectividad de la asistencia sanitaria y así sucesivamente dependiendo de la naturaleza de la organización. Normalmente, también aquí tendrán importancia los costes y el cumplimiento presupuestario.

a. Resultados clave
Las mediciones a realizar pueden hacer referencia a:
• Resultados de carácter económico y financiero, incluyendo:
- Cumplimiento del presupuesto.
- Ejecución de las inversiones en relación con lo planificado.
- Auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones, inversiones y gastos.
- Superávit o déficit, según proceda.
• Resultados de carácter no económico:
- Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos.
- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
- Volúmenes de gestión.
- Cumplimiento de la legislación.
b. Indicadores clave
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.
Según los fines de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a:
• Procesos:
- Cumplimiento de los plazos establecidos. Rendimiento. Innovación y mejoras. Índice de errores, etc.
• Recursos externos y alianzas:
- Número y valor añadido de los acuerdos y convenios con otras unidades, personas u organizaciones.
• Tecnología:
- Valor del uso de las aplicaciones informáticas y otros elementos tecnológicos.
- Valor de la propiedad intelectual.
• Información y conocimiento:
- Valor de la información y conocimiento.
- Accesibilidad. Participación y uso. Relevancia.

Se distingue entre resultados clave (verdaderamente finales) de los indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales como depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso escolar, etc.) que, junto con aquéllos, suelen constituir el "cuadro de mando".

3.3.2. La Autoevaluación como Herramienta de Mejora Continua (Evaluación Y Puntuación)
La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización.
La autoevaluación según el Modelo EFQM permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. Facilita el examen de todos los aspectos de la organización de manera objetiva.
Para conseguir un mayor grado de eficacia, la autoevaluación debe realizarse de forma sistemática y continuada; debe de convertirse en un proceso normal de gestión, en un termómetro que mida la evolución de su organización en su camino a la excelencia (Municio, P. 2000).
La adopción del Modelo EFQM para la Autoevaluación da como resultado una amplia gama de ventajas entre las que cabe destacar:
• Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la organización.• Una evaluación basada en hechos y no en opiniones personales.• Al compartir todos los miembros de la organización una misma base conceptual, se dispone de un instrumento para lograr coherencia en la dirección a seguir y consenso sobre las acciones a llevar a cabo.
• Un instrumento para formar al personal de la organización en la manera de aplicar los principios de la Gestión de Calidad Total.
• Una forma de integrar distintas iniciativas de calidad en las operaciones habituales.• Una potente herramienta de diagnóstico.
• Una evaluación objetiva con respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
• Un método para medir el progreso en el tiempo a través de la Autoevaluación periódica.
• Una actividad de mejora por procesos y enfocada hacia donde más se necesita.• Una metodología aplicable a todos los niveles, desde las unidades de negocio consideradas individualmente hasta la organización en su conjunto.• Un medio de suscitar el entusiasmo del personal de la organización, involucrarlo en el proceso de mejora y dar un impulso nuevo a su búsqueda de la excelencia empresarial.
• Un vínculo entre lo que la organización necesita alcanzar y la forma en que pone en práctica las estrategias y procesos para conseguirlo.
3.3.2.1. Herramienta de Puntuación: Hoja RADAR para la autoevaluación
La puntuación
La razón de ser del modelo es la detección de Puntos fuertes y Áreas de Mejora para poder establecer Planes de Acción basados en esta información (Perez, C. 1999). Así pues la puntuación es, en este sentido, meramente anecdótica, pero resultando de utilidad para:
- Priorizar actuaciones.
- Comparar resultados (Realización de benchmarking)
- Participación en premios de excelencia en gestión de calidad.

Para llevar a cabo la evaluación y puntuación del Modelo EFQM, hay un conjunto de reglas de evaluación llamadas lógica REDER, que lo forman cuatro factores:

Resultados

Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Enfoque

Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).

Despliegue

Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.

Evaluación y Revisión

Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras .

Al realizar la evaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio el grupo “Resultados”, y siguiendo la siguiente premisa.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
Para llevar a cabo la puntuación, el Modelo EFQM asigna un peso específico a cada uno de los 9 criterios que lo componen distribuyéndose de la siguiente manera:


Cada uno de los nueve criterios tiene una puntuación específica que, a través de la autoevaluación, permite un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión y estudiar su evolución. De esa manera se puede ir hacia la mejora continua. Esto explica también la flecha de innovación y aprendizaje (Municio, P. 2000).

El proceso no termina una vez que se evalúan todos los criterios. Todo lo contrario, puesto que ese es el primer paso. Una vez comprobada la situación en la que nos encontramos, a través de la autoevaluación estamos en condición de innovar medidas o acciones correctoras para mejorar los servicios que prestamos y por tanto aprender de nuestros fallos.

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Y EL DESARROLLO DE UNA CAPACIDAD DE COMUNICACION EFICAZ

EL DESARROLLO DE UNA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN EFICAZ

Ya sea que estemos trabajando en una organización o no, pensemos en la cantidad de tiempo que dedicamos a interrelacionarnos con los demás: con él o la directora, con nuestro grupo de estudio o trabajo, con amigos, con pacientes, con alumnos, con profesores o catedráticos, con clientes y hasta con nuestra misma familia. La interacción con estas personas puede llevarnos a negociar (tener que entregar algo pese a haber vencido ya el plazo o conseguir que el jefe o la directora nos autorice a asistir a una conferencia), vender (el grupo de trabajo al que pertenecemos para un proyecto, o nuestras capacidades para un cliente o un paciente), dirigir (al equipo o a los subalternos), guiar (a colegas o compañeros de trabajo o clientes), resolver conflictos (con miembros del grupo de trabajo o amistades, o con la familia), a dar talleres o conferencias (a alumnos o catedráticos) y fomentar el espíritu de equipo (en el grupo o con clientes).

Debemos como psicólogos, seamos organizacionales o no, reconocer las emociones y sentimientos de los demás y reaccionar ante los mismos, no debemos ser indiferentes, debemos emplear las emociones para resolver una situación en forma productiva y utilizarlas para ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos. Es muy importante también desarrollar nuestras dotes de comunicación, nuestro acierto en las relación interpersonales y nuestras capacidades de mentor. Está comprobado que en una organización o en una empresa en la cual trabajan personas que saben relacionarse de manera eficaz entre sí, es una organización que marcha bien.

La base de cualquier relación es la comunicación. Sin la comuni­cación —bien sea mediante signos, el lenguaje corporal, el correo elec­trónico o una conversación cara a cara— no hay conexiones y. por tanto, tampoco relaciones. La capacidad de comunicarnos con eficacia es muy importante para un buen desarrollo de la empresa y de las personas que ella trabajan, por lo tanto tiene un gran valor en el trabajo. Intentemos imaginar cómo resolveríamos un conflicto entre dos compañeros de trabajo o dos empleados o explicaríamos al jefe lo mucho que nos afecta su enojo si la comunicación no fuera apropiada. En el primer caso, acabaríamos enfa­dando todavía mas a una de las partes si sólo escucháramos la versión del otro implicado; en el segundo, es muy posible que nos despidieran si los comentarios hechos al jefe fueran interpretados como una muestra de arrogancia o insubordinación.

Las técnicas que nos permiten comunicarnos con eficacia para que, en intercambios de esta clase ob­tengamos los mejores resultados posibles son las siguientes:

• EXTERIORIZACIÓN

YO PIENSO Y SIENTO QUE ESTO PODRIA ESTAR BIEN....¿QUIERES REVISARLO?
CLARO QUE SI


Significa transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.
" No es de extrañar que las expresiones empleadas en el proceso de exteriorización comiencen con "Yo considero", "Pienso" o "Creo" . A veces podemos sentir miedo de compartir nuestros pensamien­tos, ideas o sentimientos en el trabajo. Tememos que rechacen una de nuestras ideas, que un pensamiento revele nuestra falta de conocimiento o que un sentimiento sugiera una debilidad de carácter. Es indudable que la exteriorización conlleva cierto riesgo, por lo que no recomiendo una exteriorización total sino estratégica: debemos escoger con cuidado qué es lo que queremos revelar y cuándo y dónde deseamos hacerlo; tampoco debemos olvidar el tipo de relación que mantenemos con la persona ante la que exteriorizamos la información y la importancia de la información que compartimos. De esta forma reducimos el riesgo y maximizamos el beneficio.

Existen seis fórmulas de exteriorización con las que nos sentiremos cómodos:
1. El reconocimiento de nuestras afirmaciones como propias
2. Afirmaciones basadas en los sentidos
3. Afirmaciones interpretativas
4. Afirmaciones de sentimien­to
5. El uso de afirmaciones de intención
6. Afirmaciones de acción.

La clave para emplear la exteriorización es reconocer que ciertas experiencias desembocan en pensamientos, ideas y sentimientos que son nuestros y sólo nuestros.

ME SIENTO BIEN PORQUE DEFIENDO MIS OPINIONES, IDEAS Y NECESIDADES Y AL MISMO TIEMPO RESPETO LA DE LOS DEMÁS... ¡SOY ASERTIVO!

• ASERTIVIDAD

La asertividad es la técnica que nos permite defender nuestros derechos, opiniones, ideas y deseos mientras respetamos al mismo tiempo las de los demas.
La asertividad se expresa a traves de palabras que empleamos y de la forma en que las utilizamos, y tambien a traves del lenguaje corporal.

Consejos para utilizar la asertividad con eficacia
1. Es importan­te y hay veces en que es necesario recordar a la otra perso­na las razones que tenemos para adoptar una actitud determinada.
2. Debemos manifestar que entendemos la posición de la otra perso­na.
3. Debemos usar la repetición. Si por ejemplo nuestro jefe quiere que trabajes el fin de semana porque se acerca un proyecto importante imponiendo su forma de pensar y no lo puedes hacer por x o z motivo. La mejor manera de res­ponder es demostrándole que no puede hacerlo. Debemos repetir cuál es nuestra posición, es decir, que no vamos a trabajar el fin de semana. Debemos ser coherentes y no elevar el tono de voz.
4. Utilicemos afirmaciones basadas en los sentidos. Hay veces en que la otra persona no acepta nuestra posición ni siquiera cuan­ do la reiteramos y sigue intentando hacernos cambiar de opinión, así que debemos utilizar una afirmación de sentimiento: “Me siento exasperado, enfadado o frustrado." Todas éstas son emociones poderosas y, al oírlas, nuestro Jefe sabrá que debe adoptar otra estrategia.
5. Documentemos las razones que nos llevan a adoptar nuestra po­sición. Es necesario que manifestemos por qué nuestra posición es razonable y qué hay de poco razonable en la actitud de nuestro jefe.
6. Debemos esforzarnos por alcanzar un compromiso. Nuestra meta es que las dos partes estén satisfechas con la solución. No vamos a ceder en nuestra posición, pero ofreceremos algo para que nuestro jefe se sienta contento con el resultado: le prometemos que trabajaremos hasta un poco mas tarde durante la semana y además le garantizamos que haremos mejor el trabajo porque estaremos descansados después del fin de semana libre.
7. Al poner en practica estos consejos debemos prestar atención a dos cuestiones importantes: ser conciente de los mensajes que transmite nuestro cuerpo y no debemos caer en la agresividad ni en la pasividad, o sea ignorar las necesidades ajenas o ignorar nuestras necesidades.

Concejos para utilizar el lenguaje corporal para reforzar nuestra asertividad

1. Debemos colocarnos en el lugar más propicio. Debemos estar a corta distancia de la persona a la que hablamos sin acercarnos de­masiado para que no pueda interpretar nuestra actitud como agresiva. Debemos manifestar nuestro convencimiento manteniéndonos erguidos, bien sea sentados o de pie. Nos inclinaremos hacia la otra persona mientras hablamos para sugerir nuestro interés y que la otra persona acepte nuestra posición y, finalmente, mantendremos un contacto visual directo para expresar decisión.
2. Nuestra expresión facial debe ser congruente. Debemos sonreír cuando estemos satisfechos, fruncir el entrecejo cuando estemos irritados o confundidos.
3. Debemos controlar el tono de voz. Es fácil que en una situación frustrante o irritante elevemos el tono cada vez más. Debemos esforzarnos por controlar el tono, en hablar con voz convincente (pero no intimidatoria) y no dudar al hablar. Queremos parecer lo más racionales y seguros posible.


• ATENCIÓN DINÁMICA

ME SIENTO BIEN PORQUE ME HAS ESCUCHADO, AHORA PODRÉ TRABAJAR MEJOR
AHORA YA SÉ LO QUE PIENSAS, SIENTES Y QUIERES. ESCUCHÉ MUY ATENTAMENTE TODO LO QUE ME HAS DICHO.

Significa escuchar de verdad lo que dicen los demás.

Con la atención dinámica aporta un alto grado de conciencia de nosotros mismos al proceso de comprender, reconocer y comprender a la otra persona. La autoconciencia aparece cuando comprendemos que nuestros filtros personales esconden o a veces transforman informacion que deberiamos obtener, y al advertirnos de impiden que percibamos a veces el sub texto emocional de las afirmaciones de una persona

La percepción de los filtros personales

En general, los filtros son creados por nuestros pensamientos, ideas y sentimientos, Cuando estan activados influyen sobre la cantidad y tipo de información que oímos. Existen cuatro tipos diferentes de filtros: el filtro de predilección, el filtro "quién", el filtro "hechos" y los pensa­mientos de distracción. A continuación los explicaré muy brevemente.

El filtro de predilección

En las situaciones que desencadenan sobre todo ira y ansiedad tendemos a oír sólo lo que queremos. En algunos casos significa oír sólo lo mejor que tiene que decir una persona, y en otros lo peor porque, por alguna razón, queremos que la situación sea peor de lo que ya es.

El filtro "quién" .

Este filtro nos impide oir lo que se nos dice porque restamos demasiada atención a quien nos lo dice. Es decir, lo que sabemos o creemos saber de una persona que habla no nos permite escuchar el mensaje en sí. Está activo, sobre todo en situaciones con personas con las que hemos tenido una expe­riencia anterior negativa o de las que hemos oído decir cosas negativas. Imaginemos que trabajamos con una compañera de la que todos dicen que es una incompetente, que no sabe de lo que habla y que siempre se prepara mal y viene a nuestro despacho para comentar el programa fis­cal de un cliente. Apenas escuchamos sus sugerencias porque ya hemos asumido que tendremos que continuar por nuestra cuenta y formular el plan nosotros mismos; tenemos una idea predeterminada ("Es una idio­ta") basada en lo que hemos oído y nos impedimos a nosotros mismos oír nada de valor en lo que ésta dice.

En situaciones de este tipo, en las que sabemos que tenemos un concepto preconcebido de una persona determinada, debemos decirnos a nosotros mismos que prestaremos atención a todo lo que diga y que pensaremos en todo de forma abierta e imparcial. Es necesario que to­memos notas durante la reunión porque sabemos que tenemos la tenden­cia a desechar sus ideas.

El filtro de hechos.-

A veces lo único que oímos son los hechos y no percibimos ningún men­saje emocional. Es importante sintonizar con nuestras emociones, tanto con las nuestras como las de los demás. Si sólo escuchamos los hechos, es fácil pasar por alto alguna información valiosa que nos transmiten los sentidos. Muchas veces no oimos el contenido emocional que nos comunica alguna persona, entonces no logramos responderle de la forma mas eficaz

Para desactivar este filtro, debemos aplicar nuestras afirmaciones de sentimiento y, si alguna persona las emplea debe­mos tomar nota de qué emoción expresa.

El filtro de pensamientos que distraen la atención

A veces, el orador habla muy lento nuestra velocidad de absorción de la información es mayor que la cadencia de sus palabras, otras veces, el orador es aburrido, habla demasiado bajo, sin entonación o, simplemente, nos cuesta concen­trarnos. Sea cual sea la razón, una mente dispersa bloquea más infor­mación que ningún otro filtro. Una forma de mantener la concentración es tomar notas por­que. al tener que escribir lo que se está diciendo, tenemos que prestar atención y. aunque no sea asi, después tendremos las notas como re­ferencia. También debemos utilizar nuestra reacción de relajación que nos permite mantener la calma y prestar más atención a la otra perso­na. Si aún así somos incapaces de concentrarnos, debemos explicara la otra persona —si es posible— que no es un buen momento para reunimos y que buscaremos otra fecha más adelante en la que nos sea más fácil escuchar.

· CRÍTICA

ESTA NO ES UNA MANERA EFICAZ DE HACER CRÍTICAS Y TU ERES UN IRRESPONSABLE ERES UN DESASTRE!!!

La crítica significa compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sen­timientos sobre las ideas y los actos de otra persona.

La crítica es una medicina amarga, pero aunque sea desagradable de dar o de tomar, sirve de gran ayuda. Cuando recibimos críticas somos mas conscientes de la forma en que los demás perciben lo que hacemos, y podemos cambiar aquellos comportamientos que no son eficaces, de este modo aprendemos a través de la experiencia. Al emitir una crítica, también ayudamos a la otra persona en este mismo sentido. La crítica es beneficiosa tanto para los individuos como para las organizaciones.

La crítica es difícil de dar y recibir porque hace que el receptor se sienta vulnerable y, además, afecta todos los aspectos de nuestro traba­jo, tales como la calidad, nuestra percepción sobre nuestro propio rendi­miento y nuestra relación con la persona que emite la crítica (el jefe, un compañero o un subordinado).
A causa del factor vulnerabilidad, las personas suelen estar a la defensiva cuando reciben una crítica, lo cual dificulta la labor del que la emite la otra persona, nuestra capacidad para manejar las emociones y. además, todas las técnicas de comunicación comentadas anteriormente.

Cómo hacer una crítica constructiva


Reconocer que la crítica puede ayudar a las personas

La clave para emitir o recibir críticas es reconocer que es una forma de mejorar. Si recordamos esto, comprobaremos que toda situación angustiosa tiene un resultado positivo para todos. El ser conscientes de ello nos ayuda a reducir la vulnerabilidad del receptor y aplacar la ansiedad del emisor y. finalmente, el objetivo de la crítica induce a las dos partes a seguir adelante

Asegurarse de que el lugar y el momento sean propicios

Debemos escoger con cuidado el lugar y el momento para la convelíción. Una sesión crítica suele ser embarazosa o humillante para el re­ceptor, por lo que debe ser lo más privada posible. A veces una zona neutral es mejor que los respectivos despachos. Si nuestra pequeña em­presa cuenta con una sala de reuniones sería una buena idea conversar allí, siempre y cuando no tenga las paredes de cristal Tampoco es reco­mendable hablar en una esquina vacía del despacho, si es parte de sepa­ración no llegan al techo, debemos pensaren la comodidad, ya que afec­ta nuestra receptividad. Lo mismo ocurre con el tiempo. No debemos programar la reunión justo antes de que ella tenga una reunión con un posible cliente o tenga que recoger a su hija en la guardería. Si. llegado el momento, se muestra emocionalmente débil, no debemos seguir adelante con la crítica. Cuan­to más tranquila y relajada se sienta, mejor oirá lo que le digamos.

Proteger la autoestima de la otra persona

Es importante proteger la autoestima de la otra persona, debemos evitar las afirmaciones denigrantes.

Lo importante es mejorar

Al orientar nuestra crítica hacia formas de mejorar la situación, fomentamos al deseo de que la otra persona haga las cosas lo mejor posible.

Mostrar preocupación

Nuestro apoyo y preocupación indicarán que no tenemos la intención de abandonarla(o) y que queremos ayudarla(o).

Consejos para emitir una crítica eficaz

Antes de emitir la crítica
- Identificar el comportamiento específico que criticamos
- Ver por qué es un problema
- Pensar en la mejor forma de presentar nuestra crítica
- Redactar una lista de todos los cambios posibles
Durante el proceso de la crítica
- Subrayemos que hablamos de nuestras impresiones
- Dar ejemplos específicos para ilustrar el problema
- Asegurarse de que nuestro discurso es positivo
- Reconozcamos la dificultad de la situación
- Buscar indicios sobre cual será la reaccion de la otra persona
- Comentar sobre las posibles soluciones
- Reiterar las ventajas que ello supone
- Finalizar la conversación con un tono positivo
Después de la crítica
- seguimiento, preguntar como se siente, si hay duda de algo o si algo no comprende
- Eficacia de los cambios, es decir comentar la evolucion del cambio

Es evidente que, para lograr una crítica eficaz, debemos mantener un delicado equilibrio entre lo que decimos y el modo en que nuestras palabras afectan a la otra persona.

Cómo recibir una crítica

Es difícil saber qué es mas incomodo, si emitir o recibir una crítica. Tal ves sea mas difícil darla y mas incomodo recibirla.

Consejos para obtener un resultado positivo de las críticas recibidas

1. Reconocer que de la crítica se aprende es esencial para que la experiencia sea lo más positiva posible. Si participamos en el proceso sabiendo que el resultado será constructivo, no tendremos miedo y nos sentiremos más cómodos. Nuestra valoración positiva de la crítica nos ayudará a regular nuestras emociones.
2. Escuchemos atentamente antes de contestar. Esta vez imaginare­mos que somos el socio que recibe la crítica. Seguramente somos conscientes de que no hemos cumplido con nuestras obligaciones relativas al plan comercial. Antes de replicar, escuchemos atenta­mente lo que nos dice nuestro socio y, si no queremos olvidar cier­tas respuestas, anotémoslas para no interrumpirle. Debemos dejar que hable todo lo necesario.
3. Sintonicemos con nuestras emociones, lo más seguro es que sintamos algunas, tales como vergüenza por haberle decepcionado al equipo y j nuestro socio, frustración por no haber redactado el informe, un cierto dolor y, quizá, también de ira. Lo primero que debemos hacer es respirar hondo varias veces y comprobar si tenemos pensamientos negativos ("Soy una fracasada", "¿Quién se piensa que es para hablar­me así?") y sustituyámoslos por un diálogo interior constructivo ("Es­toy disgustada porque es duro tener que escuchar una crítica, espe­cialmente para mí, que soy tan perfeccionista. Pero voy a pensar en lo que me dice e intentar mantener la calma.”).
4. Asumamos la responsabilidad de nuestros actos. Cuando finalmente respondamos, debemos asumir primero la responsabilidad de nues­tros actos para que nuestro socio sepa que le hemos comprendido — reconocemos que existe un problema— y que no estamos a la defen­siva. "Sí, tienes razón, no cumplí con mis obligaciones referentes al plan comercial y estoy segura de que esto te ha causado muchos pro­blemas, lo mismo que con la propuesta para el cliente."
5. No adoptemos una actitud defensiva. Hagamos una lista de las ra­zones por las que no hemos cumplido con nuestras obligaciones y mostrémonos dispuestos a aprender y mejorar con la experiencia: "Parece que tengo un problema con los informes escritos, me que­ do bloqueada. Quizá puedas explicarme diferentes formas de plan­tearlos para que no me sea tan difícil hacerlos la próxima vez".
6. Desactivemos los filtros de atención. En la sección sobre la atención dinámica comprobamos que estos filtros impiden que oigamos toda la información importante. Comprobemos si tenemos algún filtro acti­vado y, si es así, intentemos desactivarlo. Asegurémonos de que to­mamos muchas notas para no perder ningún dato. '.
7. Utilicemos las afirmaciones de exteriorización. En una situación de este tipo realmente queremos que la otra persona sepa lo que pensamos y sentimos. Empleemos afirmaciones interpretativas: "Su­pongo que esperaba que te encargaras tú de mi parte” y afirmacio­nes de sentimiento "Me avergüenza haberte fallado".
8. Apliquemos la asertividad. Esto es especialmente útil en una situación en la que la crítica no está del todo justificada y necesitamos defender nuestros derechos, opiniones y deseos. Utilicemos la asertividad aquí para remarcar que odiamos tener que redactar informes escritos, quizá debiéramos decirlo incluso más de una vez: "No me gusta hacer informes escritos. Creo que mis informes escritos son terribles, pero quisiera aprender a hacerlos mejor".
9. Debemos mostrarnos sensibles a los sentimientos de la persona que emite la crítica. Lo que digamos puede afectar a nuestro socio, a pesar de ser él quien hace la crítica. Por ejemplo, al decirle que sentimos vergüenza, puede sentirse culpable por provocar este sentimiento en nosotros. Busquemos señales que nos indiquen lo que piensa e intentemos que se sienta más cómodo, podríamos decir, por ejemplo, "No debe preocuparte que sienta vergüenza. No es culpa tuya, se debe a mi propia incapacidad de manejar bien ta situación".
10. Resumamos las afirmaciones de la otra persona. Si no estamos se­guros de haber captado todo lo que ha dicho, debemos utilizar la técnica de resumen del discurso aprendida en la sección de aten­ción dinámica para aclarar cualquier malentendido.
11. Debemos mostrarnos dispuestos a cambiar. Lo más probable es que ambos esperemos que haya un cambio, así que debemos aclarar que estamos dispuestos a cambiar :"Has hablado del problema que tengo con los informes escritos y me gustaría aprender, de verdad. Veamos cómo podemos hacerlo". Lo cual nos lleva a comentar posibles soluciones.

· LA COMUNICACIÓN DE EQUIPO


Se refiere a comunicarnos en una situación de grupo. El éxito en el funcionamiento de un equipo, departamento o grupo depende directamente de la eficacia con que su miembros se comunican entre si en situaciones de grupo. Todos hemos asistido a reuniones que parecían mágicas, en las que casi se puede sentir fluir la energía cuando todos comparten sus ideas, revisan sugerencias, se apoyan entre sí con entusiasmo, ofrecen soluciones creativas y donde, al final, tenemos la sensación de que el departamento es fantástico y que cada uno de sus miembros es imprescindible. Pero también hemos estado en reuniones en las que una persona domina la conversación, todos atacan las ideas de los demás, la mayoría tiene miedo de decir nada y la conversación es como un círculo vicioso en la que no se saca nada en claro. Al final, todos abandonamos la reu­nión sintiéndonos frustrados y aislados. Es probable que la diferencia estribe en la presencia de una perso­na (o varias personas) que aplican su inteligencia emocional para que la reunión discurra de forma rápida y en un ambiente positivo. Aunque suele ser el director del grupo —el jefe de departamento o de equipo— el responsable de guiar el tono y de la dirección de la reunión, la respon­sabilidad es cosa de todos, en eso consiste el trabajo en grupo.
Una buena comunicación de grupo permite resolver cuestiones, crear planes productivos y trabajar con más eficacia.

Consejos para lograr una comunicación de grupo eficaz

1. No discriminemos. Al hablar, debemos mirar a todo los presentes, pasear la mirada por toda la sala y no centrarnos en una sola per­sona. Busquemos las reacciones de todos preguntando de vez en cuando "¿Qué piensas?" a diferentes personas.
2. Evitemos las actitudes dominantes. No permitamos que una perso­na domine la conversación porque con ello inhibe a los demás. En un caso así podemos pedirle con educación: " Talsito demos la oportunidad a que otra persona exprese su opinión".
3. Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. A todos nos encanta oír "¡Qué idea tan buena!" o "Es evidente que le has dedicado mucho tiempo a esto". Incluso si no estamos de acuerdo con algo, a veces merece la pena empezar diciendo: “Sé que lo has pensado mucho pero ¿qué dirías si...?".
4. Mantengamos nuestro termostato emocional a un nivel manejable. Algunas reuniones tienden a producir situaciones emocionalmente más inestables que otras. Si amenazamos la seguridad laboral o cuestionamos el rendimiento de las personas, el grado de inestabilidad aumenta. Si todos empiezan a gritar o a hacer afirmaciones poco razonables debemos llamar la atención sobre la tensión que flota en el ambiente y proponer una pausa de 10 minutos. También es aconsejable que, por un tiempo, llevemos la conversación por derroteros menos emocionales.
5. Fomentemos el desacuerdo. A través del desacuerdo se suele apren­der más que con el acuerdo. A menudo, en los grupos, todo el mundo tiende a estar de acuerdo —aunque realmente no sea así— porque es la posición más segura. Pero el desacuerdo puede ser productivo, por lo que a veces merece la pena actuar de abogado del diablo.
6. Prestemos atención a los diferentes maneras de participar y res­ponder. SÍ notamos que alguien está sentado hacia atrás sin decir nada, intentaremos integrarle en la discusión sin hacerle sentir in­cómodo. Si vemos que una persona está disgustada —porque la han criticado sin mostrar suficiente sensibilidad—, debemos inter­venir para proteger sus sentimientos.
El elemento esencial de estas técnicas, aquel que garantiza su efi­cacia, es la sensibilidad; a continuación explicaré el papel primordial que desempeña la sensibilidad en una comunicación eficaz.

USAR LA SENSIBILIDAD

La sensibilidad es uno de los principios fundamentales de una empresa u organización. Cuando nos comunicamos de manera eficaz con los demás, prestamos especial atención al efecto que causa nuestra comunicación sobre los sentimientos, pensamientos y compor­tamiento y la ajustamos en la manera correspondiente para que, de esta forma, nuestra sensibilidad se convierta en una de nuestras capacidades. Por experiencia propia sabemos, por ejemplo, que nuestro jefe tiene un ego exagerado pero, aún así, queremos hablar con él sobre su arranque en una reunión, en la que ha calificado de "necia" nuestra última propuesta. Como es natural, no mencionaremos ninguno de los defectos de su carácter que pudieran haber causado el arranque, porque podríamos herir su ego. Nuestra conciencia sobre su comportamiento nos conduce, en primer lugar, a reconocer el tamaño de su ego y, por ello, iniciaremos la conversación haciendo referencia a su conciencia sobre sí mismo: "Richard, siempre me ha impresionado tu capacidad de mantener la compostura en las reuniones." A continuación mencionaremos nuestro problema: "No sé si eres conscien­te de ello. pero en la reunión de ayer parecías muy enfadado cuando dijiste que mi idea era una necedad ¿.Estabas enfadado por algo que dije? Me sentí fatal porque pensé que me había equivocado en algo" Al aplicar nuestra sensibilidad, observaremos el efecto que ésta tiene sobre Richard ¨Tenemos la impresión de que se está poniendo nervioso¨ Si es asi, deberemos ceder ligeramente e incluso preguntarle "Te va bien que hablemos de ello ahora" Al advertir nuestra sensibilidad hacia sus emo­ciones, Richard se sentirá seguro y, al ser consciente de que percibimos sus sentimientos, la comunicación será mas productiva

Una manera de aprender a utilizar nuestra sensibilidad es pregun­tándonos cómo responderíamos en una situación determinada y cuál sería la mejor forma de que alguien nos dijera algo. En este ejemplo podemos preguntarnos cómo preferiríamos que alguien nos llamara la atención sobre un arrebato nuestro en una reunión y cuál sería la mejor manera de que alguien hiciera referencia a ello. Nuestras respuestas deben ayudar­nos a crear nuestra propia estrategia para aplicar la sensibilidad en una situación delicada. En este caso emplearíamos la emoción para fomentar el pensamiento.

Otro modo de aprender a utilizar la sensibili­dad, aunque más problemático, es el método de ensayo y error. Si le decimos a Richard "Tu arranque fue innecesario e insultante " y él res­ponde gritando "Tu comentario sí que es innecesario e insultante", nos daríamos cuenta de que no estamos siendo todo lo sensibles que debe­ríamos ser y la experiencia nos serviría de lección para el futuro.

Sintonizar con los sentimientos

Debemos conocer nuestros sentimientos antes de compartirlos con otra persona. Esto resulta difícil , porque a menudo disfrazamos nuestras emociones o las escondemos.

Manifestar las emociones con Precisión

Para expresar nuestros sentimientos con precisión debemos saber cuáles son y escribirlos en una lista utilizando afirmacio­nes del tipo "Siento que" o "Me siento":
"Me siento abrumado por la cantidad de horas extra que debo tra­bajar."
"Me siento triste porque ya no veo a mis hijos."
"Me siento deprimido porque no puedo manejar el trabajo."
"Siento miedo a no poder cumplir con el plazo previsto."
"Me siento frustrado porque me lleva mucho tiempo hacerlo todo."
Sólo escogeremos las afirmaciones de sentimiento que expresen con mayor claridad lo que sentimos con el fin de que entienda nuestras reacciones ante esta situación y pueda pensar en alguna forma de mejorarla.
Con frecuencia, las personas confunden las afirmaciones del tipo Yo creo" con aquellas que empiezan con la fórmula "Siento que" cuando dicen: "Siento que hay demasiado trabajo que hacer", "Siento que no es correcto que hayan acortado el plazo". "Siento que al menos deberíamos tener los fines de semana libres". Es imposible que sintamos que hay demasiado trabajo, aunque si podemos sentimos exasperados, ago­lados o desanimados por el trabajo.

COMBINAR TODAS LAS TÉCNICAS COMUNICATIVAS

El objetivo de la comunicación es conectar para intercambiar información de todo tipo. En este trabajo se vio distintas formas de interrelacionarnos con los demás de manera eficaz. Un resultado positivo y otro negativo dependen de nuestra autocosciencia y del control de nuestras emociones. Es importante que estas técnicas comunicativas se vayan desarrollando a medida que exista relacion con los demás.